是什么阻碍了发明者成为创新者 [复制链接]

在今天，在我们这些事后诸葛亮看来，发明不等于创新，是如此地显而易见；发明、技术进步方面的先驱在功成名就上不敌创新者的案例比比皆是。

《硅谷百年史》一书的作者阿伦·拉奥（ArunRao）和皮埃罗·斯加鲁菲（PieroScarruffi）认为，“硅谷并没有发明什么”，“（旧金山）湾区的高科技历史可以看做是一个受益于技术*转民的最佳示范，也是*府进行整体干预的完美案例。无线电和电子工程的最初动力来自于两次世界大战，在很大程度上受到了*队在资助。英美两国*府资助了电脑的开发。美国宇航局（NASA）是第一批集成电路的主要用户。美国*府的国防先进研究项目署创造出了互联网。万维网则是由欧洲粒子物理实验室（CERN）所发明，这是一个由多个欧洲国家*府资助的研究中心。”但是，“硅谷所起的作用，是使这些技术‘迅速传播’。硅谷有着独特的、近乎魔*般的嗅觉，能迅速理解一项发明对于社会的可能的颠覆前景，并从中赚到大钱。”例如，当东芝公司刚刚发明了一种1.8英寸的硬盘时，“并不知道要拿这项产品干什么”。但是，苹果却知道，“也许可以将它放到小型笔记本电脑里使用”，然后他们就推出了iPod。

在汽车工业早期，人们就尝试过电力驱动。当亨利·福特在他的家庭车间里制造自己的汽车时，他对内燃机的痴迷并没有得到当时他的老板——爱迪生电气公司董事长的欣赏。后者对他说：“电力，是的，将来的世界是电力的世界。但气体——却不是！”年，爱迪生发明了“镍铁碱性蓄电池”，并用于车辆动力的试验，每充一次电，行程可达英里。年，伊隆·马斯克承诺，Model3的充一次电的续航至少为英里。作为一项发明，电动汽车早已经产生；但是，作为一项创新，在今天仍然算得上新东西。

然而，发明创造、技术进步所带来的创新，可谓创新中的皇冠。那么，是什么原因阻碍了发明者成为合格的创新者呢？

首先，尽管创新可以是“万众”的，但发明、技术上的重大进步绝对是“创造少数”才能做到的，甚至可以夸张地说，只有天才式的人物才能做得到。技术发明成败与否，是看能否做到石破惊天、前不见古人。因此，技术发明本身就让技术发明者往往具有三种倾向：（1）越复杂，越了不起。殊不知，复杂也往往意味着成本越高，可销售的顾客越少；（2）对“非我发明”及“创造性模仿”的轻视；（3）创新是新组合的实现，这其中不免有繁琐、简单事务，甚至需要组合简单的或旧的技术，与文化、价值观念并不一致的人打交道，还要考虑到足够的接受度。纯粹的发明者可能对此不适应。相对而言，发明是点，是“锥处囊中，其末立见”，但创新是织网，是连接，是“天下英雄尽入吾彀中”。

英国物理学家约瑟夫·斯旺差不多与托马斯·爱迪生同时发明了灯泡，从技术上说，他的灯泡更好。但是，斯旺只是一个发明家，却不是创新者。他把专利权出售给爱迪生。后者把它应用到自己的灯泡生产中。而且，爱迪生不仅考虑灯泡技术，还知道自己的灯泡是专为电力公司的使用而设计的，不仅安排好了融资，还获得了给灯泡用户的接线权，安排了分销体系，开展了玻璃罩、真空管、闭合和发光纤维等技术性工作。

其次，为发明找到合适的用途，也可能要经历一个过程，而这个过程恰恰就是创新者的工作，但也充满了偶然。

此外，另一种可能是，发明者一开始就是为特定的用途而发明的，只是该用途并非最大用途，而发明者本人拘泥于既有的用途——不管是既有顾客的优渥利润导致的迷失，还是个人的偏好使然，或者压根就是认识的局限导致与最大用途的潜在市场“失联”——未能在最大用途的市场取得成功，给其他创新者以机会。

年，英国化学家约翰·安布罗斯发明了二极管；随后，奥地利物理学家罗伯特·冯·利本已经造出了三元件的放大器真空管。稍晚一些的年，美国工程师李·德弗雷斯特在芝加哥发明了真空管。一开始，他们都没有真正发现真空管的潜在用途——信号放大器。年，德福雷斯特船板了无线电电话公司，开始使用“无线电”这个词来表示无线发射，但并未使用真空检波管。年，联邦电报公司的前身鲍尔森无线电话和电报公司在帕洛阿图由西里尔·埃尔维尔创办，将一项欧洲的新发明——电弧无线电发射机商品化，在旧金山的投资家资助下，西里尔赢得了海*的合同，第一个商用无线电报首先在美国开发成功。而电弧发射机需要较好的接收放大器。联邦电报公司聘用了德福雷斯特，直到这时，他才意识到真空管可用做放大器、中继器。到年，德福雷斯特才意识到，真空管的反馈回路也可以用于制造发射机。而此时，他已经把专利卖给了ATT了。ATT用它架设了第一条横贯东西岸的电话线路。

第三，发明者未能说服资本家出资，尤其是当发明家本人是一家官僚制公司的一员时。硅谷的历史中，最让人扼腕叹息的，莫过于施乐帕洛安托研究中心的革命性成果——Alto电脑未及时商品化。它被誉为“第一台个人电脑”，有数位映像的显示屏、图形用户界面窗口和图标、所见即所得的编辑器Bravo、文件存储器、鼠标以及用于生成文件、发送电子邮件和编辑数位映像图片的软件。年，施乐把商品化Alto电脑的决策束之高阁。史蒂夫·乔布斯说，施乐本来可以“拥有整个计算机产业……可以成为20世纪80年代的IBM……20世纪90年代的微软”。为什么会这样？很多人把它归咎于施乐当时的总裁阿奇·麦克卡德尔是会计出身，不懂技术，组织结构的僵化——它不愿意在施行内部风险资本部门，以孵化新的项目，给予发明者股权激励，同时，施乐还沉浸在“复印机公司”中不能自拔，而不愿意去设想创造“未来办公室”的公司。遗憾的是，施乐的问题，并不仅仅是施乐的问题，而是大型的、“成功”公司的通病。可笑的是，研究破坏性创新的克莱顿·克里斯滕森还把它提炼为“好公司为什么会失败”这样一个假问题；更让人匪夷所思的是，它还在整个商业世界大行其道。

发明者是“极客文化”，而大公司的管理是科层制，是官僚化，两者是不相容的。年，乔布斯接受科技记者罗伯特·柯林利采访时，是如是回答“为什么施乐垮了”这个问题的：

我一直在思考这个问题。认识斯卡利以后，我现在有了清晰的答案。斯卡利以前在百事可乐工作，他们的产品可以数十年不变，顶多更换一下可乐瓶子，所以产品部门的人说话没什么份量。在百事公司谁最有发言权？是营销部门的人，他们很容易升职从而掌管公司。对百事来说，这不是件坏事，问题是垄断型科技公司也有这种情况，比如IBM和施乐，即便IBM和施乐的产品经理能做出更棒的产品，那又怎么样？这些已经垄断市场的公司很难再提高业绩，要想提高业绩还得依靠营销部门，于是他们逐渐控制公司，而产品部门的人被边缘化，公司就丧失了打造优秀的产品热情和能力。产品部门的功臣慢慢被不懂产品的人排挤，后者通常缺少研发产品的技术和能力，而且也并非打心底愿意替客户解决问题。施乐公司就是这样。施乐研究院的人私底下把管理层叫做墨粉脑袋，而这些管理人员完全不明白为什么被嘲笑。

然而，发明、技术创新与创新的距离也没那么远，边界也没有清楚到泾渭分明。发现、发明也并不总是科学家们的好奇心驱动的。在不少时候，发明、技术进步都是特定客户的应用推动的。而所谓的“特定客户”，就是不差钱的大客户。